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對台州區域經濟的再認識
中國·AG試玩網址集團        發表日期:2007-11-14 14:18:46

對台州區域經濟的再認識

 

——淺析宏觀經濟形勢對我市傳統製造業的影響

 前不久,市委市政府組織黨政代表團130餘人赴杭州,寧波、金華等地學習考察,這是我市曆史上外出考察陣容最強的一次。在當前各項任務繁重,工作十分緊張的情況下,何以組織這樣大規模的考察活動?用市委書記張鴻銘的話講,目的就是為了貫徹落實中央和省委領導的重要講話精神以及省黨代會精神,就是為了開闊眼界,尋找差距,解放思想,謀求合作,推動台州新一輪創業創新,實現新的發展。

台州製造業走的是民營企業為主導的發展路子,在計劃經濟向市場經濟轉型的過程中,台州人憑借敢闖敢冒的創業精神,先人一步發展創造了以民營企業為主導加政府推動為主要特征的“台州現象”,經濟總量從浙江的落後地位進入“第二梯隊”,躋身我國沿海中等發達城市行列。台州的發展史是一部跌宕起伏,波瀾不驚的創業創新史。

麵對嚴峻的宏觀經濟形勢,麵對日益激烈的區域競爭和市場競爭,台州製造業如何從創業走向創新?如何從傳統製造業邁向新型工業化道路?五年之後,十年之後,亦或更長一段時間內,台州製造業還能否繼續保持市場先發優勢,快速發展,趕超爭先?市委市政府領導在探索,企業家在思考,人民群眾在關注。

嚴峻的宏觀經濟形勢

縱觀中國的宏觀經濟,進入21世紀的中國有兩件大事對民營經濟的影響是最大的。

一是2001年中國加入WTO,雖然帶來了中國經濟的開放與新的增長動力,但也給中國民營經濟帶來了致命一擊。WTO是國有資本和國際資本分肥的合同,卻將民營經濟排擠在外,使中國的市場經濟告別民營經濟高歌猛進的發展序曲,令民營企業在夾縫中求生存。

另一事件與WTO同等重要,那就是從2005年開始,在美國的壓力下,中國被迫走上了人民幣漸進升值的道路。從此之後,人民幣將每年以3%-5%甚至更高幅度的升值。

十五大以來,國家加大了對民營經濟的扶持力度,確立了民營經濟的市場地位,降低行業投資準入門檻,使民營企業的投資領域更寬廣。2005年1月,國務院頒布了鼓勵非公經濟發展的苦幹政策(簡稱國36條),但這些新政策的出台,缺乏具體的實施細則和配套措施支撐,可操作性不強,高不可攀,真正惠及民營企業發展的政策措施卻微乎其微。

今年,國家為了進一步調控房地產和股市,抑製流動性過剩,減少貿易順差,采取了一係列宏觀措施,央行五次調高存款和貸款利率,多次提高存款準備金,發行特別債券,國家降低部分產品的出口退稅,防止經濟過熱。

嚴厲的宏觀調控政策,對平均利潤不足4%的民營製造企業來講,無疑是“雪上加霜”。今年上半年,我市規模以上工業虧損企業達561家,虧損麵為12.5%,虧損額為3.9億元,比去年同期增長52%。在新一輪宏觀調控下,傳統製造業的虧損麵有可能進一步擴大,台州傳統製造業麵臨嚴峻的生存危機。

對台州區域經濟的重新審視

台州位於浙江中部沿海,長三角城市群最南翼,北接寧波,南連溫州,是中國市場經濟的先發地之一。改革開放以來,台州人民憑著特有的硬氣和靈氣,靠膽略和勤勞掘到了第一桶金。台州經濟是典型的塊狀區域經濟,具有明顯的產業集群特征和優勢,已形成了汽車摩托車及其配件、醫藥化工、塑料與模具、家用電器、服裝機械、閥門水泵、工藝禮品及家具、食品加工、鞋帽服裝等9大產業集群,其中汽車摩托車、醫藥化工、塑料與模具、家用電器、縫製設備為我市重點扶持發展的五大支柱產業,湧現了吉利、海正、華海、星星、蘇泊爾、飛躍、寶石、偉星、三友等一批行業代表性企業,在細分行業市場占有重要的位置。專業化的分工和配套協作體係提升了台州製造業的市場競爭地位,增強了台州經濟的活力和競爭力。產業集群在台州的崛起,使台州的經濟麵貌在較短的時間內發生了巨大變化,工業總產值從1978年的10.3億元猛增至2006年的2155.85億元,經濟地位從全省倒數第二位躍居全省第5位,僅次於杭、甬、溫、紹。

台州產業集群被戲稱為“小狗經濟”,在推動地方工業化進程中扮演了重點角色。在全麵推進台州工業化進程中,麵對經濟全體化的新趨勢和嚴峻的宏觀經濟形勢,應當重新審視台州的區域經濟。

重新認識台州的區域經濟,不難發現,台州區域經濟發展存在以下三大硬傷。

一是產業低、小、散。台州製造業85%以上屬於傳統製造行業,門檻低,靠低成本、低價格競爭,產業集群個體規模小。摩托車是台州的五大支柱產業之一,台州的踏板摩托車占據國內國際市場的半壁江山,這是台州人的驕傲,然而頗具諷刺的是:三年前國家發改委的一位官員來台州調研摩托車產業時,用“三個一”評價了台州摩托車產業發展的水平,即“一個小倉庫,一條組裝線,一批農民工”,雖然有些貶斥,但也反映了台州傳統產業的發展現狀。台州擁有25839家工業製造企業,但規模企業和年銷售額在10億元以上的大企業數量甚少。在2007年浙江100強工業企業中,台州僅4家企業進入100強行列,其數量和排名遠遠落後於杭州、寧波、溫州和紹興等地區。

二是技術水平低,品牌知名度不高。台州製造企業大多數屬於勞動密集型企業,缺乏核心技術和自主品牌,以仿製、組裝和貼牌加工為主,企業利潤微薄。如台州塑料產業集群主要集中在一些塑料盆、盤、桶、杯等日用塑料容器,器皿、塑料箱包、塑料桌椅、垃圾袋等低端產業,平均利潤僅在3%左右。產品檔次低,不需要大的技術創新投入,一些企業也不願意花代價去搞技術創新,由於過分追求低價競爭而忽視了產品質量和服務質量,品牌知名度不高,“台州製造”形象不佳。

三是資源要素製約,發展環境不佳。台州是一個資源嚴重匱乏,交通不便的地區。在摸著石頭過河的改革年代,鄧小平的“貓論”成為地方政府發展民營經濟的“尚方寶劍”,得到了很好的運用。在當地政府的引導和推動下,敢闖敢冒敢於創新的台州人走南闖北,埋頭苦幹,從小作坊到集團化運作,迅速掘到了第一桶金,創造了台州的產業集群。在市場經濟初步形成,賣方市場向買方市場轉型的過程中,資源匱乏成為製約台州傳統產業快速發展的瓶頸。首先是土地資源的嚴重短缺,使發展空間受到了限製,且企業土地成本大幅上升。去年,路橋區某鎮一處工業用地拍賣價高達98萬元,成為台州“天價”工業用地;其次是資金、技術、人才等資源要素的短缺,難以滿足企業發展的需要。其三是水、電等基礎設施建設嚴重滯後,與台州快速發展的經濟形勢不相適應,“水荒”、“電荒”仍然製約著台州經濟的發展。

由於資源的嚴重短缺,台州傳統產業集群的製造成本越來越高,政府的一些短期行為帶來的後遺症全部由企業“埋單”,台州過去的區域優勢已明顯弱化,甚至落後,傳統製造業利薄如紙,一部分製造企業紛紛外遷,尋找更適合的發展空間。三年來溫州大量企業外遷,資本外流,逐漸“空心化”,就是警示。路橋曾是台州人引以為榮的小商品集散地,與溫州虹橋、紹興柯橋並稱浙江“三橋”。與台州一山之隔的義烏,曾六上路橋考察小商品市場,如今的義烏無論是從交易規模,還是市場名氣都遠遠超過路橋,義烏的經驗在於:貿易繁榮的背後是傳統製造業的強大支撐。

發展環境也是影響我市傳統製造業發展的一個重要因素。一些職能部門為了小部門利益,搞創收,各自為政,不負責任,不辦實事,不出點子,不當參謀,遇到難題要麽“踢皮球”,要麽“和稀泥”,要麽往領導身上推。其實,很多的難題是因為企業不懂規則,政府職能部門又缺少必要的指導,或因職能部門不負責任,不作為,使本來能夠解決的問題複雜化,錯失了解決的最佳時機,而成為曆史性難題。我市某地的一家企業2003年向所在地主管部門依法申報項目用地,辦理了各項手續,繳納了土地、規劃配套、青苗補償等全部費用,但最後向上級主管部門申報審批時,卻因地方政府未辦理該用地的農轉用手續而被擱置,企業花了4年多時間和大量精力,到現在問題仍無法解決,成為“老大難”。環保和消防的問題也是企業當前麵臨的挑戰性難題。近年來,土地的遺留問題成為影響我市經濟發展的突出矛盾。台州市撤地設市時間較短,城市建設相對薄弱,一些市區鼓勵企業參與城市建設,我市一家企業6年前積極響應政府號召,參與所在區的城市建設,投資1.5億元興建當地標誌性建築,功能定位為發展現代服務業,由於當時土地性質的原因,企業經政府主管部門允許,以辦公、宿舍、展廳等使用功能報批,在項目竣工確權時,土地部門卻以部分功能轉變,麵積超建等為由不予確認權屬,使該企業麵臨重大的資金風險。因土地的遺留問題,使一些企業產權不明確,失去重要的也是唯一可以依賴的融資平台,無法為企業的再投入再發展“輸血”。僅路橋城區就有多幢大樓因為類似問題而被擱置,影響了城市化建設進程。

近年來,我市一部分人存在的“仇富”心理,甚至少數職能部門領導幹部也存在一些狹隘的思維心態,認為民營企業老板都是有錢人,是社會的富人階層。事實上,這是一種不良的心態,我市民營企業家基本上出身於社會的底層,還稱不上“老板”或“資本家”,與國有企業相比,難以享受“國民待遇”,仍然低人一等。

發展環境的問題,實際上是職能部門服務意識的問題。企業辦事難,是我市民營企業的普遍呼聲。去年,我市某地一家重點企業申報國家榮譽,到相關職能部門蓋一個推薦公章,跑了整整半個月時間,可見門難進,事難辦。一些職能部門不是一心為企業發展服務,而是千方百計找企業的差錯,然後給企業扣上違法違規的“帽子”,將企業堵在門外。盡管市委市政府三令五申,多次開展“作風年”、“效益年”建設活動,但收效甚微。

台州區域經濟優勢的弱化,正考驗著政府的行政能力,影響著當地經濟的發展。

台州傳統製造業麵臨的挑戰

在全球發展趨勢和國內宏觀經濟形勢下,台州傳統製造業將麵臨六大挑戰。這六大挑戰分別是:

企業內部管理帶來的挑戰。台州的工業企業95%以上是民營企業,民營企業以家族式管理為主要特征,大多數企業還處於初級階段,以家庭小作坊的形式存在,往往依靠家族血緣關係來加強對企業的“統治”,內部組織結構單一,企業老板身兼數職,大事小事一把抓,事必躬親,企業內部管理滯後,很難補充新鮮“血液”,新思想、新方法和新的管理經驗難以推廣應用,企業文化不明朗,內部溝通不順暢,相互“拆台”,人際關係複雜,相互間矛盾重重,企業發展緩慢。在台州4100多家規模以上工業企業中,真正建立現代企業製度的不到5%。企業產權單一,家族持股,一股獨大,“三會”製度形成虛設,不利於科學民主決策。一些企業存在投機行為,缺乏長遠戰略。

產業結構轉型升級帶來的挑戰。產業結構轉型升級是件好事,但切非易事,也不是短期就能實現的。台州民營企業多數以傳統製造行業為主,本身不具備轉型的條件,技術、人才、管理等方麵相當薄弱,融資相當困難,轉不好會帶來巨大的風險。台州的傳統產業集群正麵臨著重大的轉型挑戰。

技術創新帶來的挑戰。近年來,國家大力提倡和鼓勵企業自主創新,但對台州的民營企業來講,自主創新並不是一件容易的事情。台州民營企業起步時間短,成長於市場經濟的夾縫之中,產業基礎薄弱,進入的行業門檻低,技術要求不高,自身的創新基礎差,不具備人才、資金、技術等優勢資源,產品多數以仿冒、複製、組裝、加工為主,利潤空間窄小,缺乏創新機製和經濟實力,企業麵臨重大生存壓力,沒有精力和實力兼顧自主創新,巧婦難為無米之炊。

利潤微薄帶來的挑戰。傳統製造企業處於市場的中間地帶,除了要受上遊原料供應商和下遊經銷商的雙重盤剝和壓榨之外,還要應付各方麵的成本增加。首先是原材料、水、電、勞動力、運輸等直接成本增加;其次是企業行政支出、公益事業支出、環境保護支出、社會保障支出和其他額外支出增加;其三是銀行貸款利率提高,財務成本增加;其四是出口退稅調整和人民幣升值直接影響利潤空間。就我市塑料製品和閥門水泵產業集群而言,隨著塑料原料和銅、不鏽鋼等有色金屬價格的大幅上揚,行業利薄如紙。今年上半年我市工業品出廠價格累計上漲2.9%,而原材料、燃料及動力購進價格累計上漲達到16.9%,遠遠高於產品上漲價格,我市傳統製造產業集群全麵進入“高進低出”的發展格局。傳統製造企業麵臨“誰知盤中利,分分皆辛苦”的微利局麵,生存環境受到嚴峻挑戰。

市場競爭帶來的挑戰。民營企業對市場敏感度普遍不高,市場營銷模式和銷售手段比較單一,隨著市場供求關係的不斷變化,經曆了從賣方市場向買方市場的突變。“好酒不怕巷子深”、“有女不愁嫁”的時代一去不複返,顧客和經銷商成為市場的主宰,市場競爭激烈,在這種市場地位逆轉的大環境下,對民營企業,特別是低端勞動密集型的台州傳統製造企業而言,是一種嚴峻的挑戰。台州產業集群對國外市場的依存度比較高,我市工藝品及家具產業集群出口額占80%以上,服裝鞋帽產業集群占70%以上,醫藥化工產業集群也在60%以上,9大產業集群的平均出口總額達到銷售總額的49.3%,隨著國家政策向限製出口的方向傾斜,我市傳統產業集群的出口貿易壓力增大。

人才短缺帶來的挑戰。台州教育基礎相對落後,由於民營企業的迅猛發展,造成人才短缺,特別是高學曆、高技能、高職稱、高級經營管理“四高”人才和實用型人才嚴重短缺。近年來,市政府為了加快人才的引進,出台了一係列政策、措施(如“121”人才工程),與一些省市的高校建立人才直供關係,但收效甚微。企業是人才引進的主體,由於台州傳統製造企業普遍存在家族式管理模式,股權高度集中,難以實現股權的激勵,不利於人才的引進和留人,人才流動頻繁。一些企業注重人才的“拿來主義”,而不重視人才的自我培養。少數企業嚐試人才持股,但這種虛擬的“期權股”使人才得不到真正的實惠,作用不大。最近兩年,傳統製造行業又麵臨嚴重的技工荒和民工荒。人才短缺製約著我市民營企業的進一步發展。

破解難題的幾點看法

台州區域經濟環境和台州傳統製造行業的發展現狀已引起了市委市政府的高度重視。今年,市委市政府再次將“工業立市”的戰略提到一個新的高度,千方百計破解難題。上半年,市委市政府緊緊圍繞“作風建設年”活動和“兩年”工作,部署“走近矛盾,破解難題”專項行動,開展“三個先進,三個破解”活動。6月中旬又開展了“百名處長進企業”活動,破解難題之決心,力度之大,範圍之廣,史無前例。雖然取得了階段性的成效,解決了企業發展過程中存在的一些實際問題,但從扶持我市傳統製造企業,壯大產業集群的角度來講,缺乏長遠的戰略考慮和部署。

職工看企業,企業看政府,政府是破解難題的主體,如何破解難題?仁者見仁,智者見智。就政府層麵而言,應做好以下三方麵文章,實際上也是老話題。

 一是堅持“工業立市”戰略不動搖。台州製造業還處於市場的初級階段,在今後一段時期內,傳統製造產業集群仍是台州經濟的命脈,要依靠工業帶動農業,促進現代服務業。“工業立市”是戰略問題,50年不動搖,甚至更長。破解我市民營製造企業發展難題,要找準立足點,找出問題的症結,找出我市民營企業發展中存在的共性問題和個案,分析曆史原因,要以發展的眼光看待問題。領導幹部要有破解難題的勇氣、智慧和決心,麵對難題不回避,不拖延,不錯失解決問題的良機,要有破解難題的係統方法和思路,而不是頭痛醫頭,腳痛醫腳。

堅持工業立市就是要堅持實施台州傳統製造業產業集群化發展戰略不動搖。繼續發揮我市產業集群的比較優勢,拓寬產業集群的市場領域,提高國際分工協作能力,推進產業集群的差異化和多樣化繼續競爭。加快傳統產業集群的公共創新服務平台建設,壯大產業集群規模。

堅持實施台州傳統製造業技術集約化發展戰略不動搖。通過應用新技術、新工藝、新材料,加快我市傳統產業集群的創新和升級,優化產業結構,重點引進電子信息,汽車製造,生命醫藥,新材料等國外技術資金密集型項目,力爭在國際中高端產業新一輪分工轉移中分得“一杯羹”,促進我市傳統製造業由勞動密集型向技術集約化轉型,實施“台州製造”向“台州創造”的升級和戰略轉型。

堅持實施台州傳統製造業品牌化發展戰略不動搖。依托我市區域塊狀經濟特色優勢,重點培養了產業集群中的“小巨人”規模企業和細分市場的“龍頭”企業,實施名牌發展戰略,推動台州更多的企業和產品進入全國馳名商標和名牌產品行列,打響“台州製造”和“台州創造”兩張牌。

堅持實施台州傳統製造業產權優化戰略不動搖。重點鼓勵和支持我市傳統產業集群中規模經濟不明顯的行業內企業聯合和資產重組,鼓勵和支持企業與企業之間進行產業配套協作和聯營,改造企業產權製度,優化產權結構,由單一產權向多元產權轉變。政府應當製定一些優惠有效的政策和措施,支持我市民營企業,建立現代企業製度和改製上市,提升家族式企業管理層次,提高企業決策的民主性和科學性。

二是營造良好的發展環境。初始階段不完善,過程之中總難堪,負麵效應總難免,問題在於怎麽看,關鍵在於怎麽幹。我國民營經濟起步晚,從改革開放算起,不過30年的曆史,民營企業的成長經曆了違法違規—不規範—不完善—規範—完善的發展過程,一度被“妖魔化”,成為“假冒偽劣”、“投機倒把”的代名詞。在這個過程中,企業的發展跟當地的環境有很大關係,地方政府不能一味追求GDP和財政收入的數字增長,要正視發展中存在的曆史問題,特別是土地、產權等遺留問題以及民營企業的“原罪”問題,領導幹部要勇於承擔責任,要有膽識,既要講“北京話”又要講“本地話”,結合地方實際為企業排憂解難,讓企業一心一意謀發展,不要讓企業把更多的時間和精力消耗在與職能部門無休止的溝通和協調上,要創造良好的行政環境,讓企業騰出足夠的時間去思考市場、管理和戰略決策等經營問題。在我市傳統製造企業升級轉型的關鍵時期,市委市政府應當製定切實可行的政策、措施,推進我市民營企業的改革和配套試點,建立政府加市場主導的人才和科技創新等政策配套體係,改善我市中小民營企業的融資環境,加強政府信用體係建設,從有利於破解難題的高度出發,正確處理好市本級和區級政府職能部門的權力配置,防止出現權力“真空”,努力破解我市傳統製造業在人才、技術、資金等方麵的矛盾,鼓勵、扶持和引導傳統產業集群轉型升級。地方政府要休養生息,“放水養魚”,通過地方稅收優惠和財政支持等有效手段,扶持傳統製造企業發展壯大。

塑料產業集群是我市五大支柱產業之一,近年來各級政府出台了很多優惠政策措施,促進塑料產業升級,但真正惠及塑料企業的政策措施卻微乎其微。其原因是我市塑料生產企業普遍規模小,全市共有塑料生產企業1萬多家,但規模以上企業不到4%,年產值超億元的企業更是鳳毛麟角。而市裏政策起點高,適用性不強,又實行一刀切,讓企業可望不可及。長此下去,不但塑料產業集群升級舉步維艱,而且長期從事這一行業的企業家的信心指數也會逐漸下降,感到塑料企業被政策遺忘和邊緣化,塑料產業集群優勢在台州有加快弱化的危險。因此,政府部門在出台政策措施時,要立足產業現狀,搞好調查研究,要惠及大眾,不要讓企業“霧裏看花”。

三是加快建設高效率的服務型政府。地方區域經濟的競爭在某種意義上是政府服務職能的博弈。要營造好的區域發展環境,地方政府必須先人一步轉變政府職能,做好服務型政府。機關幹部要轉變工作作風,加強自身素質的培養,提高辦事效益和行政能力,要引導、指導企業防範法律風險,鼓勵、幫助有條件的企業建立現代企業製度,引導企業上市,規範企業經營。可辦的事情要及時辦理,可不辦的事情要想辦法辦理,不好辦的事情要研究變通辦理。破解發展難題實際上是考驗政府和各職能部門領導的智慧和膽識,很多的問題需要變通,如果照搬國家法律和部門行政法規來解決曆史遺留問題,肯定會掉進“死胡同”。有句順口溜:老大難,老大難,“老大”(政府)重視就不難。政府職能部門平時應加強對企業的業務指導,幫助企業改進工作方法,少走彎路,不能“以罰代管”,對企業和企業家要有理解和包容之心。台州民營企業家成長於社會的底層,他們把創造的財富投入企業的再發展,為國家、為社會創造更多的財富,理應得到政府和各級部門的尊重和善待。

台州企業家該怎麽辦

我市民營企業家要以“思以前,想今後,幹現在”的務實態度,以戰略家的眼光和膽識,以政治家的敏銳和胸懷,把握宏觀經濟形勢,明白有所為,有所不為,為傳統製造行業尋找一條更有效,更持久的發展之路。有四個問題應重點研究。

一是戰略的問題。企業經營戰略是指在市場經濟條件下,企業為謀求長期生存和穩定發展,以正確的指導思想,對企業的經營理念和使命、主要目標、經營方向、重大經營方針和實施步驟做出長遠的,係統的和全麵的謀劃。企業的發展不能沒有戰略,企業成功的關鍵在於戰略。有一項調查研究表明,我國的民營企業的平均壽命僅為3.3年,導致民營企業提前“死亡”的一個重要原因就是民營企業家存在短期投機行為,過分追求眼前利益,企業缺乏長遠發展戰略,企業抵禦市場風險的能力比較差。在我市傳統產業由創業向創新轉型的過程中,企業家要重視企業的戰略規劃,學會戰略思維,要結合自身發展,把握企業在市場、人才、技術、資金、管理等方麵的優勢,進行戰略分析,找準戰略定位,製定企業發展戰略,合理配置優勢資源,加快戰略的實施和調整。企業家要克製“一夜暴富”的空想主義,要騰出更多的時間來思想企業的戰略未來,要胸懷國內國際發展大局,牢記國家產業政策對企業發展的影響,尊重客觀經濟規律,學會與人合作,把企業做大,做強,做上市,創百年品牌。

二是產業的問題。無論是我市的五大產業集群,還是五大支柱產業,大多數屬於傳統製造行業,台州民營企業如何在傳統製造行業中做大做強,我認為產業的問題很重要。講到產業問題,必須要考慮兩個層麵的問題。首先是產業定位的問題。當前國內國際市場競爭激烈,選擇一個好的產業對民營企業的發展至關重要。我市的傳統產業基本上是配套產業,進入門檻較低,大多數企業利用自家房子,購買幾台小設備,一聲不響地幹起來,企業家既當老板,又當工人,忙的時候雇幾個工人,閑的時候一家人幹,企業運行成本低,負擔少,一旦遇到市場環境變化或國家宏觀調控,產業轉型和調整都很快,不會有太大的風險和壓力,比較容易生存,這是我市傳統製造業的優勢,要繼續保持。選擇產業,生存問題最重要。在產品定位方麵,要盡量考慮做市場終端產品,要做細分市場的“霸主”,誰掌握市場誰就有話語權。要正確處理好短期利益和長遠戰略的關係。我市民營企業底子都比較薄,因此,選擇產業時盡可能考慮一些投資周期短,見效快的行業。進入市場的周期越長,風險就越大。要正確處理好國家產業政策與市場之間的關係。關注國家產業政策,但不盲從,並不是國家鼓勵發展的產業都有市場,都適合民營企業發展,因為這裏麵有一個市場啟動周期的問題。五年前,國家五部委聯合發文推廣汽車行駛記錄儀產品,後來又從立法的高度明確該產品的應用,但時至今日,市場都很難接受,從事這一產業的企業其處境就可想而知。要正確處理好投資規模與企業規模之間的關係。企業投資任何一個項目都不要盲目,要理性,要務正業,要知根知底,不要好高騖遠,民營企業融資相對困難,有多大的家底,就投多大的項目,搞資本運作,那畢竟不是我們民營企業家的強項。企業家要重點研究產品的差異化戰略,研究產業的生命周期,研究產業之間的配套合作。

其次是產業的創新問題。創新不等於高科技,創新要立足於成本管理。我國實現工業化,還需要一段時間,甚至很長一段時間,政府鼓勵企業自主創新,提高產品科技含量,那是戰略層麵上的事情,需要一個過程。我市還處於工業化的初期,傳統產業是基礎,不能丟,傳統產業的創新關鍵是要找準創新點。比如一個塑料拖把,它的作用就是拖地,再怎麽創新,它還是拖地。塑料產業的創新在於如何利用改性材料降低製造成本,在於如何進行設備技術改造提高產品製成率和生產效率,在於如何提高產品的精細化程度和檔次。海爾的創新理念對我市傳統製造業比較適合,就是創造性模仿和借鑒。

三是學習的問題。我市民營企業家,特別是第一代創業企業家,文化素質普遍較低,時代的進步和企業的發展迫使企業家要學習。政府在倡導學習型政府,企業也要打造學習型企業,不僅企業家要學習,要更新知識,而且要鼓勵和引導企業的管理人員和員工學習,企業再困難,企業家也要舍得花錢。現在的學習條件好,網絡發達,學習平台也很多,有條件的企業可以辦職工學校,或依托高校教育資源,加強企業內訓。我市吉利集團辦大學,辦職業技術學校就是成功的嚐試。近幾年來,市政府在嚐試建立以政府為主導,以企業家為主體的培訓教育體係。路橋區與複旦大學經濟管理學院聯合舉辦CEO研修(台州班),已培養了165名企業家和企業中高層管理人員,收到很好的效果。椒江、黃岩等區也在嚐試和清華大學,浙江大學聯合辦班。在家門口可以享受名校的教學資源,對企業家來講,是一個很好的學習和交流平台。企業家要把學習擺上重要的議事日程,寧可放棄休息,不可放棄學習。通過學習,不斷提高掙錢、賺錢、生錢、來錢的能力。

四是傳承的問題。中國有句古話叫做“富不過三代”。企業傳承的問題,不是一個簡單意義上的交接班問題,關係到企業的長遠發展和生存,政府在思考,企業家在擔憂。有資料顯示,東南亞地區的家族企業隻有13%能夠成功地傳承到第三代,這個數字足以讓“白天當老板,晚上睡地板”的第一代創業企業家憂心忡忡。如何傳承,是由“子承父業”式的家族傳承好,還是“禪讓”給職業管理團隊好,都不能一概而論。每一個企業都有自己不同的創業背景和管理文化,隻要是有利於企業的長遠發展,誰繼承都不重要。國內一些著名企業在傳承問題上的做法值得借鑒,就是給自己的子女一筆創業資金,讓他們自己創業,如果是經營的“材料”,可考慮讓他們今後“子承父業”。不久前,“中國式管理”模式的倡導者,聞名世界的華人學者曾仕強教授在台州講學時,就民營企業的傳承問題講了一句很經典的話。他說,我們的民營企業家有兩個“兒子”,一個是醫學意義上有著血緣關係的兒子;另一個就是法人意義上自己用畢生心血一手帶大的“兒子”(企業),隻有對兩個“兒子”既不“顧此失彼”也不“厚此薄彼”,才是好父親。我認為,在傳承問題上還是不要讓自己的子女過早地涉及企業的經營管理,應該讓他們趁年輕多學點知識,走自己的路,多接受社會的曆練,充分尊重子女的意願和愛好。企業傳承應當“以德取人”,“以賢聚人”,企業家隻有打開“家門”,讓“能人”、“賢人”和“外人”進來,共同構建“合心,合力,合作”的經營團隊,才能提升家族式企業的管理水平。

企業隻有活下來,才有機會活得好。

 載於《台州企業》    文     張小赧  楊國慶

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